华为长公主孟晚舟接班？看这篇就够了
关于孟晚舟是否接班，大多数媒体和网文的逻辑简单粗暴：因为孟晚舟升任轮值董事长，又是任正非的女儿，所以孟晚舟接班；或者，因为任正非说过孟晚舟不会接班，所以孟晚舟不会接班、而是集体接班。
显然，他们把华为这样超级大企业的接班人问题过于简单化了。
一、孟晚舟升任华为轮值董事长
4 月 1 日，华为公司发布公告：孟晚舟升任轮值董事长，并继续担任副董事长及CFO。
孟晚舟毕业于华中科技大学，硕士。1993年加入华为。历任公司国际会计总监、华为香港公司首席财务官、账务管理部总裁。现任副董事长、轮值董事长、公司CFO。
在华为内部，她是公司财务改革的功臣。2003年起，孟晚舟主导建立了全球统一的华为财经组织架构、流程、制度和IT平台。
2007年至2014年，孟晚舟在华为全球推行IFS（集成财经服务）变革，使精细化管理成为华为公司持续成长的基因之一。2009年，任正非在与公司财务体系座谈时褒奖了华为财务体系，称“提着一杆汉阳枪就把巡航导弹打下来了，这就是华为的财务”。
孟晚舟在2011年出任公司常务董事及CFO。2014年，她领导华为公司的数据变革，建立了完善的数据管理体系，实现“数出一孔”，使数据成为公司的战略资产。同一时期，她通过财报内控、账实一致、资金管理和税务管理等变革项目，使财经组织成为业务的伙伴和价值整合者，支撑公司业务在全球实现高速和稳健的发展。
2018年出任华为副董事长，仍兼任CFO。
当地时间2018年12月1日，华为公司副董事长、CFO孟晚舟在加拿大温哥华转机时被加拿大政府逮捕，理由是美国指控孟晚舟涉嫌违反美国对伊朗的出口禁令。
2021年9月24日，孟晚舟与美国司法部门达成延期起诉协议，美国方面通知加拿大法院撤回引渡要求。加拿大法院随即终止引渡程序，免去孟晚舟所有保释条件，宣布将其释放。9月25日，孟晚舟乘坐中国政府包机返回中国。
华为在官网上评价说，“在她的带领下，华为财经已成为世界领先的数字化和智能化的财经组织，为华为公司打造了坚实可靠的经营底座，助力公司在新时代下的战略实现。”
二、华为的集体领导模式
据华为官网介绍，华为在治理层实行集体领导，董事会是公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构。董事长为虚位领袖，主要负责对外代表公司形象，同时主持持股员工代表会。董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是公司最高领袖，主持公司董事会及董事会常务委员会事务。轮值董事长的轮值期为六个月。
华为的集体领导开端于2004年组建的EMT（Executive Management Team，经营管理团队）。任正非在2012年发表的《一江春水向东流》中提到，EMT是美国顾问公司帮他们设立公司组织结构时提出的，因为那时华为没有中枢结构，“高层只是空任命，也不运作”。
在那之前，任正非的身体状况大不如前，他称自己在2003年前几年动过两次癌症手术，还得了抑郁症，“身体有多项疾病”。他回忆道：“2002年，公司差点崩溃了。IT泡沫破灭，公司内外矛盾交集，我却无力控制这个公司，有半年时间都做噩梦，梦醒时常常哭。”
任正非不愿担任EMT主席，于是提出轮值主席的制度，由EMT的八位成员轮流担任主席，每人任期半年。任正非认为这样的轮值制度能平衡公司各方面的矛盾，不会存在山头林立的局面，可以使公司均衡成长。
2011年，演变为轮值CEO制度。轮值人数由8人缩减为3人。郭平、胡厚崑、徐直军出任轮值CEO。郭平兼任财经委员会主任，胡厚崑任人力资源委员会主任，徐直军任战略与发展委员会主任，分别对应“钱”“人”“事”，统筹全局而各有侧重。
2018年，演变为轮值董事长制度。仍由郭平、徐直军及胡厚崑三人担任轮值董事长，每人当值6个月。
当值轮值董事长可以提议，3位轮值董事长商议以后，是否能将提议上常务董事会讨论；7个人组成的常务董事会通过表决，形成提案，交给董事会表决；董事会多数表决通过，才能成为文件。董事长代表了持股员工代表大会，对常务董事会进行规则管理，常务董事会和董事会的运行必须遵循治理章程的规则。监事会是对董事行为进行监督。
常务董事有任期制，每五年接受一次选举，最多只能干三届。而轮值董事长是常务董事之一，最多也只能干十五年。这次轮值董事长换人，也是因为郭平的轮值期间到2022年3月31日已经届满。
华为的集体领导模式在长达近20年的运作中越来越成熟。华为的成功固然离不开任正非的定海神针般的精神领袖作用，但也是郭平、徐直军、胡厚崑、孙亚芳等优秀领导者的共同领导结果。他们中的任何一个人都是不可多得的企业领袖人选。
国内曾有一些企业学习过华为的轮值制度。2017年，阿里巴巴在旗下大文娱板块实行轮值总裁制，先后有杨伟东、樊路远担任过这一职务，但自樊路远接任后再无新的轮值更替。第一任轮值总裁杨卫东在2020年因“非国家人员受贿罪”被判处有期徒刑7年。
京东也曾建立轮值CEO制度，但从未真正实行。2018年实行京东商城的轮值CEO制度，徐雷是京东商城第一位也是唯一一位轮值的CEO，在此之前，京东商城CEO一职空缺了两年。一年后，京东商城升级为京东零售集团，徐雷继续担任CEO。2021年，徐雷升任京东集团总裁，2022年升任CEO。
似乎也很难下结论说，集体领导模式和独立CEO模式哪个更好。
“面对快速变动的社会，华为实在是找不到什么好的办法，只能选择CEO轮值制度。但CEO轮值制度究竟是不是好的办法，它需要时间来检验”，任正非在《董事会领导下的CEO轮值制度辨》中说。
三、企业领导者的选拔困境
萧越博士在《公司政治：权力博弈与利益平衡》中强调，“培养和选择接班人是个难题”。但“人事有代谢，往来成古今”，无论如何，“培养和选择接班人是卓越企业领导在职业后期的最重要工作。”“哪怕自己在位的功劳再大，如果选错了接班人，导致企业衰落或者消亡，那也只能证明他的失败，而不是证明他的成功。”
很多学者和企业家谈到过接班人和领导者选拔的问题。萧越博士对已有的研究成果进行整合，将领导力的行为表现概括为共享愿景（聚焦于方向）、感召团队（聚焦于人）、主导实现（聚焦于行动）三个方面。
其中尤其重要的是，领导力聚焦于方向，必须能为企业指明前进的方向。而指明方向首要的是要适应变化，包括两个方面：
1、领导者拥有见微知著的识别力，能够率先识别那些将在未来影响企业前景的微小变化，驾驭环境。
任正非在上世纪八十年代通过代理电话交换机看到程控电话交换机的市场机会，提前十几年预判到美国对中国高新技术的围追堵截而布局海思芯片，提前部署鸿蒙、麒麟、鲲鹏等自主操作系统的开发，显示了与同时代企业家相比更加杰出的未来鉴辩力。
他说：“高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进。”
2、领导者拥有明察秋毫的洞察力，能够敏锐察觉内部不适应企业发展要求的组织机能问题，挑战现状。
而这方面的素质除了后天的努力和历练，也有天生的特质因素。虽然领导力大师沃伦·本尼斯认为，领导力不是天生的，而是后天造就的，但他也承认战略思考和共情能力是难以教授的。
大多数的领导力是可以通过学习提高的。只有在最顶尖的领袖之间，领导力的差异才是天生的，何况还有机遇的影响。而恰恰是这种最顶尖的差异，成为现实中选择接班人的困境。
就像任正非说的，华为的接班人不是太少了，而是太多了。在华为这样伟大的公司，处于最高领导层的顶尖领导者，至少有20人，而现在3位轮值董事长都具备接班人的能力，并没有非谁不可的唯一答案。
说起来也许有点宿命，领军企业的领导者选拔更多是运气。事实也确实如此。比如GE、苹果、惠普、IBM等世界著名企业，从多次的接班人选择结果来看，更像是碰运气，而不是最优决策。
GE在1981年选择了韦尔奇作为接班人，成就了20年辉煌，但在2001年交棒给伊梅尔特后，GE就一直在走下坡路。2017年伊梅尔特传位给弗兰纳，弗兰纳只做了14个月就被迫辞职，而加入GE仅6个月的外来者——卡尔普成为新任CEO，打破了GE从内部长时间选拔接班人的惯例。
今天的GE，已经遭遇巨大困境而不得不拆分。这一切，不过是20年一刹那。
有意思的是，韦尔奇当年选拔接班人的故事，回头看很值得思考。他选拔的三个潜在候选人，分别是Robert Nardelli，James McNerney，和Jeff Immelt（伊梅尔特）。
最终，伊梅尔特胜出。Robert Nardelli去了家得宝，2000年到2007年任CEO ——那七年，可能是家得宝股价最差的七年，Robert于2009年被评为最差CEO。James McNerney先去了3M，后来去了波音，在2005年到2016年间任波音CEO。任期内多次出现787客机的电池起火事件，他离任后的波音更是前路坎坷，发生多次空难事故。
当年GE被全球崇拜为CEO的黄埔军校，声誉之隆如日中天。但把时间拉长来看，又似乎变成了反面教材。
这段GE往事，似乎更验证了接班人选择的困境。
不只GE，IBM也是如此，惠普也是如此，以后有机会南溪晓月再给各位详细分析，有兴趣的读者可以自行了解。
而苹果，毕竟只传承了一代，谁知道库克的接班人一定会成功呢，当年董事会选择了斯卡利、抛弃了乔布斯，事实证明就是一个错误的选择。
四、任正非的接班人
任正非已经78岁，退休或已迫切。
这次孟晚舟出任轮值董事长，让外界对接班人的猜测更加强烈。
但之前任正非亲口说过不会让孟晚舟接班。2019年2月，他在接受英国广播公司BBC的专访时表示，“孟晚舟永生永世不可能做接班人，因为她没有技术背景，我不能完全从父亲的角度看儿女的发展轨迹。”
“我们的接班人一定要有技术洞察能力，一定要有对未来技术和对客户需求的判断能力。”他说，作为领袖要求纵向的突破能力，要看得见十年、二十年以后的未来，对这种未来的洞察，一定是具有技术背景的人。没有技术背景，他不能洞察十年、二十年后的东西。
“我们的接班人肯定不是孟晚舟，孟晚舟是一个管理人员，她善于协调内部管理。我们接班人一定是一个战斗人员，一定要具有市场洞察能力，必须要有深厚的技术背景，丰富的市场实践经验，在哲学、社会学等方面有深刻研究。”
任正非接受日本《每日新闻》采访时强调，“领导人并不是需要天天去劳动搬砖，与工人打成一片，领导人最重要的职责和能力是判别方向。”
任正非说：“谁是接班人，在循环更替中自然会产生，而不是我指定的，因为我不是沙特国王。”
当然，任正非对孟晚舟非常满意，他曾面对媒体夸奖过孟晚舟：“孟晚舟是一个非常好的女孩，而且很努力学习、很努力工作，她担负起财务体系的建设，目前也是世界上最好的体系。而且这个人很见义勇为，当日本大地震、大海啸，核电站核泄漏，抢险救灾的时候，她是从香港飞往东京，整个飞机上只有两个人，其中一个是她。”
徐直军出生于1967年，胡厚崑出生于1968年，孟晚舟1972年出生。
无论从年龄或者资历上看，孟晚舟都具备接班的可能性。而且，在加拿大的经历既是磨难，更是历练，为她赢取了人心和威望。
从任正非和华为其他创始人看来，肯定希望找一个最优秀的人才接班。就像许多华为高层向外界表示的：媒体不太了解任总，他有世界级的野心，为了成功，他可以把绝大部分股权与大家分享，这就决定了从一开始他就没把华为当作家族企业。
但是在金字塔顶上的竞争，其实难分伯仲。他们不会从主观上任人唯亲，因为孟晚舟的出身而选她为接班人，同样地，也不会因为孟晚舟的出身、或者任正非说过不让她接班，就不选孟晚舟做接班人。
退一步讲，既然选择接班人本来就是一个有风险、有运气的事情，那选择孟晚舟也无可厚非。
选谁都差不多，各有所长，很多大公司的领导没有技术背景，也做得非常成功，比如苹果的库克、IBM的郭士纳。
接班人的选择是否正确，要在10年以后甚至更长的时间才看得出来。无论谁接班，短期内影响不大。所以孟晚舟接班自然也是合理的选择之一。
华为的决策仍将维持集体领导模式，这种模式的优点很多，“过去的传统是授权予一个人，因此公司命运就系在这一个人身上。成也萧何，败也萧何。非常多的历史证明了这是有更大风险的。传统的CEO为了不辜负股东的期望，日理万机地为季度、年度经营结果负责，连一个小的缝隙时间都没有。他用什么时间学习充电，用什么时间来研究未来，陷在事务之中，怎么能成功。华为的轮值CEO是由一个小团队组成，由于和而不同，能操纵企业不断地快速适应环境的变化；他们的决策是集体作出的，也避免了个人过分偏执带来的公司僵化；同时可以规避意外风险带来的公司运作的不确定性。”
这种模式的缺点在于需要极强的文化凝聚力，或者精神领袖，否则难以解决意见分歧。尤其在决定企业生死的重大战略决策时，最终的方向性的决定不能出错，而这个才是最考验最高领导者的。
华为曾经遇到过这样的问题。2002年，华为对小灵通的判断失误导致公司历史上第一次出现营收负增长，任正非形容那时“公司差点崩溃了”。之后，华为的管理制度开始改变。
最新的例子是，面对内外部争论不断的要不要造车问题，任正非在2020年11月一锤定音，明确“以后谁再建言造车，干扰公司，可调离岗位，另外寻找岗位”。
华为的接班问题显然为大家所津津乐道。有些网友在不做扎实研究、缺乏有力论证之下，已经急不可耐地做出预测，“孟晚舟是当之无愧的接班人”。这样的预测看似高明，实则愚蠢。即算以后真的是孟晚舟接班，就能证明他的预测很有远见吗？
当然，孟晚舟的升职，虽然不一定确定是接班，但至少离接班更近了。
其实，谁接班这个问题的意义没那么大。从前面的分析可以看出，企业领导者的接班问题并没有唯一的绝对正确的答案，更像是掷骰子、看运气。
每一个新的领导者，都是一段重新创业的过程。本质上，他/她不是接班人，而是创业者。否则的话，他/她就不会成为一个成功的接班人。
古人早已说过：创业难，守业更难。因为，本质上只有永远的创业，没有永远的守业。
从个人的感情而言，我只有深深的祝福，祝任正非好运，祝华为好运！
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