如何进行岗位价值评估
工作分析的产出是《岗位/角色说明书》，我们接下来的工作就是岗位评估。岗位评估，又称为岗位价值评估，是由企业内部专家依据一定的标准对岗位的价值贡献量进行比较，最终形成公司内部全部岗位的贡献大小排序。岗位价值评估是设计薪酬水平体系的重要依据。
对于我们HR来讲，一份薪酬方案出世，一定会有人批判。当然啦，对HR来讲，不仅仅是薪酬方案，人力资源管理的其他方案也是如此。尤其让HR感觉委屈的是明明关键决策并非是我们做出来的，我们怎么就成了“背锅侠”？其实，在很多中小企业中，HR的关键决策都是由老板决策的，老板决策员工不买账的时候，HR就要设计方案了，间接地成为“背锅侠”也情有可原。当然，我们坚决不愿做“背锅侠”，那必然要有“甩锅”的方法，这个方法就是岗位价值评估。
在一个企业中进行岗位价值评估，通常由如下步骤：
（1） 评估准备
岗位价值评估的准备工作。首先，评估什么呢？岗位，那么必须要有岗位说明书，否则，大家对不同岗位的认识偏差太大。我们在上一节中已经详细的介绍了工作分析的内容，在此我们就不再啰嗦。
其次，谁来评估呢？公司内部专家。谁是公司内部专家呢？在企业中工作1年以上，企业的情况比较了解，各个层级的人员均应该参与，各个序列的人员也均应该有人参与。公司内部专家的数量一般在12-18人之间，数量太少，不利于结果数据的统计分析处理，数据太多，实际上会降低评价结果的质量。为何会这么说呢？因为越低岗位层级的员工，其理解其他岗位的能力也越差，而越高岗位层级的员工，其理解其他岗位的能力也越好。原则上，每个企业的中高层都应该参加成为公司内部专家组成员，而基层员工代表（或职代会人员）则有2-3人即可。
再次，以什么作为尺度来评估呢？其实，也就是岗位评估工具的选定问题。岗位评估工具很多，都能够确定不同岗位的价值贡献排序，其中最著名的方法有三：28因素法（附件7-2）、国际职位评估法（附件7-3）和三因素法（附件7-4）。这三种方法，在世界500强和大部分中国企业都应用的很广发且效果都非常好，其科学性毋庸置疑。下面我们简单介绍一下这三种方法：
劳工部28因素法（图7-7）评价因素全面，因素也最多，因素定义清晰，分级少，打分容易，应用非常成熟，操作比较方便。从过往的经验来看，评价工人岗位时区分度不大，同时环境条件权重低，评价标准简单，没有考虑体力劳动的劳动强度。
图7-7 劳工部28因素评估法
国际职位评估法（图7-8），评价因素比较全面，采用多维度坐标转换确定评价因素得分，考虑企业的组织规模、收入规模和企业经营的性质。与28因素一样，环境条件分数低，评价标准比较简单，不考虑工作量或工作强度。适用于中高层岗位时，效果更加明显。
图7-8国际职位评估法
海氏三因素（图7-9），评价因素少，操作简单，而且适用于企业所有岗位，也就是相比28因素和IPE适用范围更广。虽然对管理诀窍\人际技能考虑考虑较细，但是因为评价因素较少而不全面，特别是岗位性质和环境，评分的指标度在相对分的时候不好把握。
图7-9海氏三因素评估法
第四，准备培训材料。这个内容就不用多少了，管理顾问的基本功，至于企业如果想自己做，慎重啊。
第五，确定标杆岗位。我们知道岗位评估工具给定的是因素定义与分级表，相当于直尺的刻度，而标杆岗位则是刻度中的一些关键点。如果有了关键点的刻度，就比如直尺的整厘米位置，评估工具就相当于直尺的整毫米位置。在这种情况下，有助于在正式打分的过程中，将岗位快速定位，然后再找细微差别，从而提升评估效率。标杆岗位一般选定5-10个，可以按职级或组织层级从高到低排列。
第六，撰写岗位评估方案。岗位评估方案（附件7-1），主要对岗位价值评估做一个整体的简单介绍，界定参与的人员，以及相关人员的工作任务。
（2） 评估培训
岗位评估专家组成员都是企业内部各领域或层级的专家，但是他们一般不是HR专家，也就是他们不一定老姐岗位价值评估，所以有必要让他们了解：为什么要做岗位价值评估？怎么做岗位价值评估？岗位价值评估结果如何应用？
不少人员对岗位价值评估有认识上的误区，经常会认为岗位价值评估结果就是薪酬水平体系了。实际上，岗位价值评估只是薪酬的重要决策依据，但是还要经过一系列的程序才会形成薪酬体系。曾经就有某企业集团邀请我去给他们讲三天的岗位价值评估，虽然我一再跟对方确认，但在讲了一天以后还是调整了培训内容，将岗位价值评估培训更改为薪酬设计培训。
如果有人将岗位价值评估结果直接作为薪酬水平体系，其本质是完全薪点制（工分制、积分制）薪酬体系，这种方式已经被淘汰，具体内容请参见第10章相关内容。
（3） 标杆岗位试打分
万事俱备，只等打分。
正式打分之前，需要进行试打分。试打分的好处有二：第一，让岗位评估专家们了解评估工具和打分过程。第二，构建评估尺子的关键刻度，就像是支持的厘米刻度，从而提升岗位价值评估的效率。
标杆岗位试打分之后，就要对标杆岗位进行处理。处理之前，如果使用的是纸质版的打分表，那么还需要进行录入，当然如果直接使用的excel，则导入数据处理即可。如果需要数据录入，我们可能还是事前准备岗位评估操作组，承担打分数据的录入工作。至于，岗位价值评估数据的处理过程，我们在步骤（5）打分处理中详细介绍。
（4） 正式打分
将标杆岗位打分处理结果分发给岗位评价专家组。这个时候，岗位评价专家组成员手中就有了三份依据或标准：a）标杆岗位试打分结果；b）因素定义与分级表；c）岗位说明书汇编。
正式打分的操作过程如下：a）阅读岗位说明书；b）参照标杆岗位打分结果，对岗位某个具体因素快速定位；c）参照因素定义与分级表确定该因素的具体差距，填写打分结果；d）其他因素照此办理。
正式打分有两种打分顺序：第一，一个岗位接着一个岗位的打分；第二，一个因素接着一个因素的打分。这两种方式的打分效率是有区别的，可以告诉岗位评价专家组，也可以不告诉。如果不告诉的话，评估组织者可以分辨岗位评估专家们的处理事务的机变性，从而作为将来人事决策的相关依据。
（5） 打分处理
正式打分之后，岗位评估的操作组人员将相关数据录入。录入后，需要将打分数据进行统计学的处理，处理步骤如下：
a) 将某个岗位的某个具体评价因素下所有的岗位评估专家打分收集，然后进行排序；
b) 去掉一个最高分和最低分，计算平均值；
c) 计算相对标准差和变异系数，判断这个岗位的这个评估因素是否需要重新打分；
d) 点数这个岗位有多少个因素需要重新打分，判断是否是岗位需要重新打分。
判定标准如下：一个岗位的具体评估因素得分的相对标准差一般不应超过30%且变异系数不超过80%，否则这个岗位的这个评估因素需要重新打分；如果一个岗位评估结果中有三个及以上的因素需要重新打分，则这个岗位的所有因素都需要重新打分。
这里的内容，大家只要知道怎么操作即可，我们也不讲解为什么，至于更深的关于统计学的知识，比如正态分布、0-1分布等等内容，我们就不在这里一一介绍了。有兴趣的朋友，可以自行寻找相关方面的数学知识来学习研究。
（6） 重打分（如有）
数据处理完毕之后，如果有需要重新打分的岗位因素或岗位，说明岗位评价专家组成员对相关内容的认识不一致。重新打分，需要由对该岗位比较熟悉的人员进行介绍，然后重新打分。然后将重新打分结果进行数据处理，如果还需要重新打分，重复进行，直至所有数据都符合相关判定标准。
（7） 结果呈现
我们对岗位价值评估结果排序，并将最终结果（附件7-7）与高管层进行沟通确认。
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